יש אנשים שהכרות איתם מאפשרת למידה לאורך שנים, על שותפות, על אמון, על יחסי פנים-חוץ בפיתוח אישי וארגוני, ועל חשיבותו ומשמעותו של הקשר האישי ביצירת ערך לארגון. כזאת היא ההכרות שלי עם אורלי ברדין, כיום: מנהלת גיוס ופיתוח משאבי אנוש במכון וייצמן. שתינו היינו מנחות/יועצות עצמאיות והנחינו במקביל קורס פיתוח מנהלים. אחר כך הרחבתי את עיסוקי בלמידת קבוצות ובהכשרת מנחים ואורלי, שבחרה לעבוד בתחום של פיתוח ארגוני בתוך ארגון, הציעה לי שותפות מסקרנת, מאתגרת וחדשנית:
הקמת קהילה של מנהלים שילמדו על קבוצות והנחיה, הן כחלק מעבודתם כמנהלים והן כמי שייקחו חלק בפעילויות ההנחיה במסגרות שונות בארגון.
מה שלימים נקרא: מנחים פנים ארגונים. (על תכנית זו אפשר לקרוא גם כאן ) מאורלי למדתי לעומק ולרוחב את שלל האתגרים שאיתם צריך להתמודד מי שיוזם פעילות של מנחים פנימיים ומתמיד בה. כל פעם התווספה זווית ארגונית חדשה ואתה אתגר נוסף להתאמת התכנית. ביחד למדנו שיש כל כך הרבה דרכים לקיים פעילות כזו בארגון. אורלי, לא רק שהתמידה אלא גם התפתחה בתחום באופן אישי וביחד נוצרו מגוון דרכים שבהן יושם הרעיון של מנחים פנימיים בארגונים השונים שבהם עבדה. מעבר לכול- כנראה חשוב להאמין כי הנחייה פנימית היא כלי ניהולי וכלי לפיתוח אישי וארגוני- וכי לאור זאת בסיוע גמישות ויצירתיות תמיד תימצא הדרך המתאימה לקיים תכנית כזו.
אז בואו נקשיב לאורלי.
למה הנחיה פנים ארגונית היא דבר כדאי לארגון?
אחד הרווחים הגדולים לארגון הוא שתכנית כזו יוצרת שותפים עם עומק בתוך הארגון. פותחת ערוצים חדשים של דיאלוג בין המנהלים לבין עצמם כקולגות, ובין משאבי אנוש לאותם מנהלים. התהליך יוצר קבוצת מנהלים ששותפה בתהליכי למידה ושינוי בתוך הארגון. זהו כלי מאוד חזק מאחר וההנחיה יוצרת בעלות שלהם על הנושא. תכנית כזו מדגישה לארגון כי יש חשיבות לקבוצות בכלל, כפורום שיוצר מחוברות, מגביר שיתופי פעולה, ומאפשר מינוף של יחסים בין אנשים .
מהם ה- critical success factors?
1. לפני שניגשים למהלך כזה כדאי לבחון את התרבות הארגונית, ולראות האם היא תרבות שמעודדת השקעה בעובדים, בלמידה, בפיתוח דברים שאינם קשורים ישירות לעבודה, אך קשורים ל- well being של העובדים בארגון. השקעה, שבין השאר, מגדלת אנשים שמוכנים לתת לארגון גם זמן ויכולות מעבר לתפקידם. אם זו תרבות של סבלנות וראייה לטווח ארוך, זאת מאחר שהתכנית מחייבת לפנות אותם לפעילויות שהשפעתן תהיה רוחבית ותורגש בטווח הקצר אך בעיקר בטווח הארוך. 2. אם זיהיתם כי הארגון מתאים לתכנית כזו, הכרחי לגייס את המנכ"ל ולקבל גיבוי של ההנהלה. חשוב להשקיע בזה, ואם לא הולך בקלות לחכות בסבלנות ולנסות שוב ושוב, אך לא להתקדם בלי זה. 3. כדי ליצור השפעה ושינוי ארגוני, חשוב, בעיקר בקבוצת ההכשרה הראשונה, לקחת מנהלים שיש להם בולטות בארגון, שיש להם חיבור לפונקציות מקבלות החלטה. כאלו שיש להם חיבור לאנשים, שמסקרן אותם איך קורה "הקסם" הקבוצתי הזה, וגם רואים זאת ככלי לחיים וככלי ניהולי. חשוב שהקבוצה תיבחר בקפדנות, שתהיה מספיק בכירה, משפיעה ומובילה, שיהיו בה אנשים שרואים אותם בצמתים חשובים בארגון, וכאלו שיש להם אוריינטציה לנושא. 4. מי שיוזם מהלך כזה חייב לדעת מה הולך לקרות עם המשתתפים לאחר ההכשרה. צריך שיהיה תכנון של פעילות ויישום הן בעולם הניהול והן בעולם ההדרכתי. גם כשיש תכנית ברורה, זה דורש השקעה כל הזמן, בהכרות של הארגון עם התכנית והמנחים, בפיתוח של המנחים וברעיונות וכיוונים נוספים שבהם ההנחיה יכולה לבוא לידי ביטוי בחיי היומיום הניהוליים והארגוניים.
ולבסוף, שאלה שלבטח מסקרנת את כולנו: לצד הרציונל המאוד ברור של פיתוח ארגוני, לצד ההתמדה, ההשקעה וההתלהבות שלך מתהליך זה במשך שנים, מה הפן האישי שלך בתכניות אלו?
כמו בכל דבר גם בתכנית מנחים פנימיים "הכל אישי". חיבור אישי בין מי שמוביל את התכנית לבין כל מנחה ומנחה, חיבור שיש בו הקשבה, הכלה, זמינות, אמון, סבלנות ופרגון- זו התשתית שמאפשרת להוביל ולתחזק תכנית כזאת לאורך זמן. אם התעורר בכם העניין והסקרנות בתכנית זאת ובמגוון הדרכים להנחיה פנים ארגונית מוזמנים להמשיך את השיח כאן, או אתנו: אורלי ברדין orly.bardin@weizmann.ac.il חגית זלצברג hagit.saltzberg@gmail.com תודה.