דינמיקה קבוצתית, נושא והמנחה שביניהם



כמה דברים שנאמרו לי מספר פעמים אחרי הפוסט הקודם וממש חשוב לי לצטט בפתח הפוסט הפרקטי והיישומי שלפנינו:

֎ כדאי מאוד שאנחנו, המנחים, שרוצים לתת תשומת לב לדינמיקה כחלק מתהליך הלמידה בקבוצה- נזכור לציין זאת ולהסביר מה המטרה ומדוע אנחנו עושים זאת.

֎ כדאי מאוד שנהיה רגישים לרמת האמון שקימת בקבוצה, בינינו לבין המשתתפים ובין המשתתפים עצמם- תהליך בניית האמון גם הוא חלק מהלמידה ובודאי חלק חשוב בנכונותם של המשתתפים ללמוד גם בעזרת הדינמיקה הקבוצתית.

֎ וגם כדאי שנזכור כי יש משתתפים שממש שונאים דינמיקות קבוצתיות, ושבעיניהם לנו, המנחים, יש חלק בזה, פעמים רבות בגלל שהזנחנו את שני הסעיפים שלמעלה.

בכל מקרה- תמשיך הדינמיקה להיות חלק מכל התכנסות קבוצתית.

כל משתתף שיקדיש לה תשומת לב רבה משהוא רגיל - כבר הרוויח משהו מבחינת יכולותיו לקחת חלק פעיל ומועיל ברבדים רבים יותר של כל התכנסות.

בוודאי אם מדובר על התכנסות מונחית, שבה לנו, המנחים, תפקיד מרכזי בהכוונה וביצירת ההזדמנויות ללמידה.

בעת הכנת הפוסט, שמעתי הרבה דוגמאות מרתקות מחברי להנחיה.

שמחה להביא כמה מהן, ממש מלמדות ומבהירות בעיניי. איך לא?


הדוגמא של קולגה 1:

זו הייתה קבוצה של מנהלים בכירים, שנפגשו ללמידה בנושא מנהיגות.

התכנית שילבה הרצאות, מפגשים עם מנהלים בכירים מהם וסדנאות ללמידה על המנהיגות שלהם- לפיתוח יכולות המנהיגות שלהם ולקבלת השראה מאחרים.

בהרצאת הפתיחה, שעסקה בשאלה "מנהיגות מהי?" הבאתי דוגמאות של מנהיגים.

שני משתתפים בקשו שאפסיק לתת דוגמאות כל כך גבוהות ורחוקות מהם- הרצל, צ'רצ'יל ושות' ואביא דוגמאות מה"גובה שלנו".

הבנתי שהגבהתי טוס.

בהמשך, נפגשו עם מנהלים בכירים יותר, כריזמטיים, בעלי קבלות בהתמודדות אפקטיבית עם משברים גלובליים, זיהוי הזדמנויות צמיחה גם במצבי משבר והנעת הארגון.

מפגשים שמטרתם הייתה להעשיר את הלמידה על מנהיגות ולעשותה קרובה יותר לשטח הארגוני.

בסדנא שלאחר המפגשים היו חלק מהמשתתפים מלאי התפעלות וחלקם מלאי תסכול:

"מה אתם מביאים לנו כאלו מבריקים ובעלי יכולת כשהיום יום שלנו כרוך בבעיות "רגילות"?".

גם הפעם השניים שהוזכרו קודם בלטו בהבעת התסכול.

שוב הסתבר שעלינו למרומים.

חשבתי על מושג שמסייע לי כמנחה: "קול קבוצתי".

ידעתי כי כל אחד מהקולות הוא סוג של "קול קבוצתי" עוד לא ידעתי מה ה"קול הקבוצתי"הדומיננטי, אך התחלתי להבין שהסיפור של ה"קול הקבוצתי" מתקשר לדילמות מנהיגותיות שיש להם כרגע.

כשהתקדמה הפעילות למדתי שחלקם מועמדים לקידום, כלומר מוערכים בתפקידם, ושנוכח ההבנה "במה כרוך הקידום" הם נהיים חשדנים כלפי עצמם ומפקפקים ביכולותיהם.

בעת עבודת הקבוצה היו דומיננטיים והעלו רעיונות יפים, אך ברגע שהתנהגויות אלו חוברו למנהיגות התחילה ההפחתה.

זה בא לידי ביטוי, לדוגמא, בבלבול רב סביב נושא ההובלה בקבוצה והקשר שלה למנהיגות.

אחרי כמה מפגשים התבהר שזה מוטיב שמלווה את הקבוצה: סוג של חרדת מנהיגות.

התבהרות זו גם כיוונה את ההתערבות שלי כמנחה: אם מטרת הקבוצה לפתח מנהיגות חשוב לשקף את ה"קול הקבוצתי" ולסמן את הפער בין המטרה למקום שבו אנו נמצאים כרגע כיחידים וכקבוצה.

אמרתי לקבוצה: "אמנם יעל וטל (שמות לפוסט בלבד) מעלים הסתייגויות ודכדוך, אך התחלתי לחשוב כי כשעולה בקבוצה המילה 'מנהיגות' היא מעוררת הסתייגויות בכל הקבוצה. כדאי שכל אחד יביא דוגמא של הקושי להוביל/להנהיג- בקבוצה ומחוצה לה, או דוגמא של הובלה והשפעה כאן בקבוצה"

אחד המובילים והדומיננטיים בקבוצה- היה נבוך כשהשתקפה ההשפעה שלו וקראו לה מנהיגות. ההובלה שלו הייתה מקורית, יצירתית ומאוד נוכחת, אך כשקראו לו "מנהיג" רצה להיעלם.

נושא המפגשים הוגדר כמנהיגות, אך הדינמיקה שהוא חולל בקבוצה היה של בושה,הסתרה וניסיון למחוק את המילה מהלכסיקון המשותף.

משתתפים שהיו דומיננטיים בקבוצה והובילו את הקבוצה, סרבו לקרוא לכך מנהיגות.

חלקם זכו לחיזוק על הברקות ועל בולטות, אך החיזוקים התקבלו במבוכה ונעשה ניסיון מידי לקרוא לדבר בשמות אחרים, גם על ידי מי שנתפסו בקבוצה כמתאימים לתפקידים בכירים מתפקידם הנוכחי.

בתחילה ניהלו מאבק מול הנושא, אך הסתבר, דרך הדינמיקה הקבוצתית, כי המאבק קשור לתפיסתם את עצמם כמנהיגים, ואז ניסו לגשת לעניין דרך תפיסת התפקיד:

למשל כשהעלו את השאלה: "מי אמר שבתפקידי הבכירים האלו נחוצה מנהיגות?"

כל זה, בזמן שאחת ממטרות הקבוצה היא לפתח את המנהיגות שלהם.

הדוגמא של קולגה 2:

האירוע היה חלק מתוכנית פיתוח מנהלים שהנחיתי.

אחד המפגשים בוטל בשל התרחשות חיצונית בלתי צפויה, כזאת שהשפיעה על היומיום בארגון.

במקום מפגש רגיל הוחלט לקיים מפגש קצר על מנת לאפשר למשתתפים לבחון את תפקידם בארגון כמנהלים למול ההתרחשות החיצונית.

המפגש היה שונה במתכונתו מהמפגשים הקודמים. נפגשנו לזמן קצר במרחב הוירטואלי, המשתתפים שיתפו בתחושותיהם האישיות ובדילמות שקשורות למציאות החדשה שנכפתה על הארגון.

תוך כדי המפגש שמתי לב שרמת המעורבות של המשתתפים נמוכה מהרגיל. מעט משתתפים דיברו,

נראה שחלקם עסוקים בדברים אחרים במקביל,


בפניהם של אחרים קראתי חוסר שביעות רצון ואחת המשתתפות יצאה באמצע השיח.

המפגש הבא היה בנושא תפקיד המנהל ביצירת מוטיבציה ומחוברות עובדים . כרגיל, אנחנו פותחים כל מפגש בהתייחסות ליישומים מהמפגש הקודם.

חשבתי איך אעשה את החיבור הפעם. הבנתי כי התשובה נמצאת בתהליך הקבוצתי.

השונות שנחוותה ונראתה ברמת ההשתתפות במפגש הקודם- הייתה מעניינת ובעיני סיפרה משהו על המוטיבציה והמחוברות שלהם.

הפתיחה שלי הייתה:

"נסו להיזכר ברמת המעורבות שלכם במפגש הקודם, מה השפיע עליה, ואיך היא גרמה לכם להתנהג."

משתתפים דברו על רמת מחויבות נמוכה ואמרו מה הגורמים לה, למיטב הבנתם.

זו הייתה הזדמנות מצוינת להשתמש בחוויית המשתתפים ובתהליך הקבוצתי כדי לייצר למידה התנסותית. משתתף אחד הודה שכשאינו שבע רצון הוא קם והולך. שני משתתפים הודו שכשאינם מחוברים לא רוצים "לבזבז את הזמן" ולכן עוסקים בדברים אחרים. משתתפים אחרים אמרו שדווקא תוכן המפגש היה חשוב להם והתנהגויות אלה הפריעו להם להפיק תועלת מהמפגש. כולם הביעו פליאה מכך שאף אחד לא הביע בקול רם את חוסר שביעות רצונו מאופן התנהלות המפגש והציע שינוי.

התבוננו יחד בסגנונות השונים של התמודדותם עם חוסר שביעות רצון מהמתרחש בפגישה, כביטויים השונים של חוסר מחוברות המעידים גם על רמת מחויבות (engagement).

הדרך מכאן לתובנות לגבי אופן התנהלותם כמנהלים וכמשתתפים בישיבות ודיונים הייתה מובנת וברורה. החיבור בין החוויה לבין הנושא הנלמד יצר תובנות אישיות וקבוצתיות הקשורות לשאיפה לייצר מרחב צוותי בטוח בו ניתן להביע בישירות תחושות שליליות, ביקורת והצעות לשיפור. החוויה הקבוצתית שימשה בסיס מצוין להמשך הלמידה בנושא בשאר המפגש.


קולגה מספר 3

תכנית פיתוח מנהלים בארגון עסקי, בקבוצה 14 משתתפים- 7 נשים, 7 גברים.

בתוך הקבוצה שלישייה- מנהלת ושני מנהלים, שלושתם מיחידה יוקרתית ונחשבת בארגון.

גם בקבוצה, השלישייה מבדילה את עצמה מהקבוצה- באיחורים, ב"כניסות" דרמטיות- בעיקר המנהלת, בישיבה מכונסת ביניהם, בלחשושים ובשפת גוף המבדילה אותם בתוך הקבוצה כתת קבוצה. מעין ארגון בתוך ארגון ש"סיגל" לעצמו סטינג משלו, שפה משלו ודרך "סודית" להסתכל על "שאר הארגון".

עצם קיומה של השלישייה ומה שתואר למעלה- יצר דינמיקה בתוך הקבוצה. יתכן אף שזו דינמיקה הדומה למה שקורה עם היחידה בארגון.


"היחידה" היוקרתית מחוזרת גם בקבוצה, על ידי חלק מהמשתתפים: מכבדים אותם בדברי מתיקה , שומרים להם מקום, "משלימים" להם את התוכן מאחר והיו עסוקים בשיחות משלהם וכו'.

וכפי שייתכן וקורה בארגון, גם בקבוצה חלק מהמשתתפים מרגישים אי נוחות מול הבולטות הזאת, אי נוחות- ש"הרי הם קבוצת כוח יוקרתית" ולא ברור מה נכון לעשות על מנת לעבוד ביחד בתחושת שותפות, אי נוחות אל מול החשש להידחות או לא להיות "מקובל" עליהם .

ביחד עם דינמיקה זו הקפדתי על הסטינג- בכל מפגש (מתחילים בזמן עם מי שנמצא, מתמידים בתהליך שיתוף שנותן הזדמנות ומקום לכולם ומסכמים את הפעילות בתהליך שנותן הזדמנות ומקום לכולם). הקפדה שמטרתה ליצור בטחון אצל המשתתפים- במרחב, בסמכות במשתתפים אחרים.

בצהרי יום של מפגש שעסק בהשפעה נשאלו המשתתפים על הלמידה שלהם ועל תחושותיהם בקבוצה.

אחת המשתתפות אמרה כי היא מרגישה לא בנוח בקבוצה, אך עדיין אינה יודעת להצביע מדוע, ואליה הצטרפה משתתפת נוספת.

בסשן שלאחר מכן, התיישב אחד מחברי השלישייה בין חברי קבוצה אחרים ושיתף במשהו אישי שעובר עליו בתוך הארגון ומחוצה לו.

לכאורה: מה הקשר?

הנה כמה אפשרויות, מתוך אמירה שיש קשר, וכל אחת מהן יכולה לשמש כהתערבות מקדמת ומלמדת בקבוצה:

1. אנחנו בנושא השפעה- שתי משתתפות בחרו לקחת פיקוד על מנת לעצב לעצמן את מרחב הביטחון הנחוץ להן בקבוצה, לצורך למידה וצמיחה. את השיתוף שלהן ניתן לראות כהחלטה להשפיע ולא להיות מושפעת מהחשש והפחד להידחות ולא להיות "שייכת" לקבוצת ה"שווים" לכאורה.

בקבוצה- הסתבר כי לקיחת הפיקוד יצרה יחידת כוח חדשה שהזיזה אחרים ממקומם הקודם.

ובמקרה זה- מה שקורה בקבוצה- יכול לתת רוח גבית להתמודדות דומה בארגון.

התערבות הנחייתית יכולה להתייחס להחלטה לקחת מנהיגות אישית ולהשפיע ולעצב את התנאים לצמיחה וללמידה שטובים לה/להן, ובמקביל התנאים לעבודת ממשקים או שת"פים שטובים להן בתוך הארגון.

2. התערבות הנחייתית יכולה גם להאיר את ההשפעה של תת קבוצה בתוך קבוצה עד כדי חוויה ראשונית של חוסר אונים, ולבחון, כמובן, כיצד אנו נוהגים כשאנו חווים חוסר אונים- במיוחד לאור זאת ששאיפתנו היא לעודד השפעה.

3. התערבות הנחייתית נוספת- לבחון איזו השפעה רצתה ה"שלישייה" לייצר בקבוצה והאם אכן השפיעה או אולי יצרה שיתוק. ולאור זאת לבחון, אולי גם בארגון מנהלים מנצלים, לעיתים, את ההשפעה שלהם במקום לגדילה ולצמיחה ליצירת קיפאון ושיתוק.


ומה עם האירוע הצוותי שהבאתי בפוסט הקודם?

(לכל מי שנחוצה תזכורת או טרם קרא, אפשר להשלים קריאה גם עכשיו כאן):

מייד לאחר שאמר המשתתף: "טוב, לא באנו הנה לדינמיקה קבוצתית",

שאלתי אותו למה הוא מתכוון.

כמה משתתפים מהרו להסביר מהי דינמיקה קבוצתית בעיניהם, מה בה רלוונטי לעבודת הצוות שלהם וממה היו מבקשים להימנע.

משתתף אחר הצביע, באנחה כבדה, על כך שתמיד יש בצוות "מותר ואסור" בכל מיני עניינים, ושתמיד יש כאלו שרוצים לסמן אותם לאחרים. במקרה זה - על מה מותר לדבר וממה כדאי להימנע.

כחסידה גדולה של חזרה על דברי המשתתפים חזרתי על דבריו


וציינתי שזה המקום בו מתחברת התאוריה של "בטחון פסיכולוגי" למתרחש בצוות וכדאי שנבחן כמה מהשגרות של הצוות דרך עיני התאוריה ודרך מה שהתרחש עד כה בסדנא.

ו-הודיתי למשתתף שהביא את השיח על הדינמיקה הקבוצתית לחדר.

אז- באנו הנה ללמוד- על הנושא, על עצמנו על הארגון,

כל מה שביניהם יוצר דינמיקה בקבוצה והיא "חומר לימוד" מקדם, מרתק וייחודי.


את כל אלו אפשר, כמובן, להמשיך וללמוד- גם במפגשים אישיים וקבוצתיים-

מוזמנים מאוד לפנות אלי.

hagit.saltzberg@gmail.com



206 צפיות

פוסטים אחרונים

הצג הכול